從企業(yè)家角度來說，領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)新形式各異。因?yàn)槠髽I(yè)家個(gè)人風(fēng)格的差異性，在某種程度上可以認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)家就代表一種領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)新形式。

　　創(chuàng)新點(diǎn)一：執(zhí)著的草根精神

　　核心邏輯：敢于吃螃蟹的民營企業(yè)家，其膽識(shí)與魄力值得欽佩，表現(xiàn)出來的獨(dú)特領(lǐng)導(dǎo)力足以帶領(lǐng)一家民營企業(yè)走向成功。

　　案例：吉利董事長李書福

　　吉利的成長史就是中國民營汽車業(yè)的發(fā)展史。李書福帶領(lǐng)吉利不斷突圍，不斷突破體制的底線，體現(xiàn)的是一種草根精神。

　　1997年，李書福決定向尚未對民營企業(yè)開放的汽車世界冒險(xiǎn)。他沒有任何汽車業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和積累，開始也沒有得到政府的任何支持，在別人眼里，他就是一個(gè)異類。1999年，為了獲得政策許可，李書福向時(shí)任國務(wù)院副總理的曾培 炎果斷請命：“請?jiān)试S民營企業(yè)大膽嘗試，允許民營企業(yè)家做轎車夢，請給我一次失敗的機(jī)會(huì)吧！”2010年，李書福又吃了一次螃蟹，成功并購沃爾沃，實(shí)現(xiàn)多年夢想。

　　李書福的草根精神體現(xiàn)的是一種東方智慧，是特定環(huán)境中被動(dòng)形成的領(lǐng)導(dǎo)力。我們不希望這種“被執(zhí)著”更多地存在，但對中國民營企業(yè)而言，這是另一種借鑒。

　　創(chuàng)新點(diǎn)二：隱退

　　核心邏輯：權(quán)力的更迭或接班人制度很能考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)人智慧，是企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力的重要構(gòu)成。隱退并不必然意味著領(lǐng)導(dǎo)力的不足或失敗，以退為進(jìn)也是藝術(shù)。

　　案例：新東方董事長俞敏洪

　　俞敏洪很享受在講臺(tái)上給學(xué)生講課的感覺，也一直希望辦私立大學(xué)等事情。新東方上市后，俞敏洪一直在尋找新東方執(zhí)行總裁的合適人選，以實(shí)現(xiàn)自己從新東方經(jīng)營班子退出的計(jì)劃。最終，他將陳向東推向了前臺(tái)。在陳向東出任執(zhí)行總裁后，俞敏洪將職能部門的權(quán)限讓渡給陳向東，由另外一位副總裁分管校長，后者向陳向東匯報(bào)；周成剛的主管領(lǐng)域集中在“前途”出國咨詢和北京分校，退出了在總部范圍內(nèi)的管理事務(wù)，在行政序列上，也對陳向東匯報(bào)。這樣，執(zhí)行層面的權(quán)力就集中到了陳向東一人身上，基本實(shí)現(xiàn)事權(quán)統(tǒng)一。事實(shí)證明，俞敏洪脫離日常運(yùn)營后，新東方整體系統(tǒng)管理能力大大加強(qiáng)了，業(yè)績也得到提升。陳向東相信，如果調(diào)整得當(dāng)，未來5年新東方可以做到200億元的營收規(guī)模。

　　不論俞敏洪是主動(dòng)隱退還是“被隱退”，他依然是新東方的精神領(lǐng)袖，這一點(diǎn)毋庸置疑，也至關(guān)重要。俞敏洪隱退后，新東方依然“掌握”在俞敏洪手中。“以退為進(jìn)”是領(lǐng)導(dǎo)力的另外一種境界與表現(xiàn)形式。

　　創(chuàng)新點(diǎn)三：技術(shù)引領(lǐng)行業(yè)未來

　　核心邏輯：對科技型企業(yè)而言，技術(shù)引領(lǐng)能力是企業(yè)家的核心領(lǐng)導(dǎo)力之一，因?yàn)樵诳焖俣嘧兊募夹g(shù)革新浪潮中，它關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的生死存亡。

　　案例：百度董事長李彥宏

　　崇尚簡單的李彥宏在企業(yè)管理中曾推崇簡單管理理念，如簡單的人際關(guān)系，但這些西方式管理并沒有達(dá)到如期目標(biāo)。不過，他擁有的突出的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)能力彌補(bǔ)了這些缺陷。

　　IT技術(shù)背景出身的李彥宏明白，在搜索引擎領(lǐng)域，技術(shù)既是企業(yè)立足之本，也是核心領(lǐng)導(dǎo)力。2000年初，百度創(chuàng)業(yè)時(shí)，就遭遇了納斯達(dá)克崩盤，于是李彥宏迅速改變商業(yè)模式，從后臺(tái)的技術(shù)提供商走向前臺(tái)，做面向終端網(wǎng)民的搜索網(wǎng)站。2002年，他親自領(lǐng)導(dǎo)了技術(shù)提升的“閃電計(jì)劃”項(xiàng)目，依靠自主創(chuàng)新能力進(jìn)行了系列創(chuàng)新，開發(fā)搜索新技術(shù)?，F(xiàn)在，他正帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)研發(fā)“登錄頁機(jī)會(huì)”，以構(gòu)建百度自己的內(nèi)容。他還計(jì)劃用下一個(gè)10年，將百度打造成為全球互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的大本營。

　　李彥宏的這種領(lǐng)導(dǎo)力源于他對新技術(shù)的信仰，源于創(chuàng)業(yè)家對數(shù)字化未來的遠(yuǎn)見。

　　創(chuàng)新點(diǎn)四：借力經(jīng)營

　　核心邏輯：企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)上是經(jīng)營資源形成產(chǎn)出。企業(yè)資源可分為內(nèi)部與外部資源。優(yōu)秀的企業(yè)家往往能夠充分借力外部資源，低成本甚至零成本地利用外部資源，提升品牌影響力。

　　案例：三一重工董事長梁穩(wěn)根

　　日本大地震發(fā)生后，東京電力福島第一核電站反應(yīng)堆冷卻供水系統(tǒng)因?yàn)楣收蠠o法給反應(yīng)堆中的核原料輸送冷卻水，有可能導(dǎo)致核泄漏。為此，日本東京電力公司向中國駐日本大使館及三一重工發(fā)函，希望三一重工能提供一臺(tái)62米混凝土泵車進(jìn)行援助。

　　天賜良機(jī)！梁穩(wěn)根了解情況后，立即高調(diào)承諾免費(fèi)提供所需設(shè)備，并愿提供全方位支持。隨后，三一重工不僅把設(shè)備送到了日本，而且為日本的操作手研制特定培訓(xùn)方案，并專門設(shè)計(jì)了“遠(yuǎn)程”遙控器等。這些事件引起了中國及日本主流媒體的積極關(guān)注。

　　在這次救援事件中，三一重工塑造了創(chuàng)新、技術(shù)實(shí)力、社會(huì)責(zé)任等企業(yè)形象，提升了三一重工的美譽(yù)度，也提升了“中國制造”的形象。

　　創(chuàng)新點(diǎn)五：文化彰顯統(tǒng)領(lǐng)能力

　　核心邏輯：企業(yè)文化是企業(yè)的軟實(shí)力，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)管控的過程中，文化也是戰(zhàn)斗力。

　　案例：特變電工董事長張新

　　在張新眼中，比效益更重要的是企業(yè)文化建設(shè)，只要人心不散，精神不倒，任何困難都能戰(zhàn)勝，但優(yōu)秀的企業(yè)文化絕非自發(fā)形成，而是需要培養(yǎng)和建設(shè)。

　　除了建立統(tǒng)一的CI系統(tǒng)外，張新更重視企業(yè)核心價(jià)值觀的統(tǒng)一。“特別有遠(yuǎn)見，特別擅學(xué)習(xí)，特別能戰(zhàn)斗，特別可信賴”—“四特”文化是特變電工的企業(yè)精神。入職培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)等都在不斷向員工傳遞這種精神。在強(qiáng)大的企業(yè)文化統(tǒng)領(lǐng)下，公司從資不抵債的街道小企業(yè)，發(fā)展成為中國變壓器行業(yè)首家上市公司。