好的管理是公司的墳?zāi)?/h1>發(fā)布2011-4-6來源第一財經(jīng)日報作者郭海晨瀏覽量1252好萊塢的名導(dǎo)演伍迪·艾倫說過：性感的80%是展露，如果把這句話套用在很多中國企業(yè)身上，就可以說，它們的成功，80%靠的是做名聲、懂炒作。
所以我在公司的一家私人企業(yè)客戶那里，見識過花費企業(yè)現(xiàn)金流里的大部分錢請名演員代言，一夜間訂單如雪片飛來，卻因為營運資本沒有計算好，一夜間資金鏈斷裂而雪崩破產(chǎn)。
這樣的企業(yè)，基本上就是先做大，圈業(yè)務(wù)，再圈錢；如果想圈錢，則要通過炒作，把規(guī)范置于腦后，待發(fā)財之后，再“洗白”，如果哪一個鏈條不小心沒有鏈接好，十有八九破產(chǎn)了事。
若這家企業(yè)完成了洗白的整個過程，就會一俊遮百丑。至于管理，在整個過程中不會也不應(yīng)該被放在優(yōu)先位置。
不過，身為德國企業(yè)的中國區(qū)CEO，對此邏輯我只能是長期隔岸觀火，斷然不敢向其邁進(jìn)一步。原因在于，德國人信奉不同的邏輯，一切的一切，都是把質(zhì)量、可靠、穩(wěn)固、精細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)放在重要位置。為了贏得客戶口碑，做到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
至于做大做強，德國人從來就不能理解其在中國人心中的情結(jié)，本未立而先炒作也不是他們的強項。
“他本來可以成就一些真正非凡的業(yè)績，但他的老板卻不讓他那樣做。” 管理大師湯姆·彼得斯在其《重新想象》一書中號稱要作為其墓志銘的話，常常會被我當(dāng)做自嘲的名言。
想來很多外資企業(yè)在中國的掌門人都可以此話來自嘲。
不過，很多年后，我還是覺得，德國企業(yè)的那一套，受益匪淺。我所在的德資企業(yè)把“企業(yè)家精神”和“創(chuàng)新”，列入了全球集團的核心價值觀中，對我的老板們而言，他們的要求就是，我每年遞交的業(yè)績結(jié)果讓人信服。他們給我的回報是，更大的自由和授權(quán)。
這種自由和授權(quán)，對我而言，就像公司是自己的，能夠在這個平臺上不斷尋找新的突破。
九年多的CEO生涯，想來大致可以分為三個階段，“證明概念”、“證明繁榮”、“證明可持續(xù)性贏利”。面對遼闊的中國市場的誘惑，德國人從來不以僥幸來圖速成之功，而是堅忍扎實謀遠(yuǎn)大之策。身為其中國區(qū)執(zhí)行人，我必須按邏輯而非直覺取巧行事。
在“證明概念”階段，我們必須證明中國團隊能夠自我拓展業(yè)務(wù)， “以農(nóng)村包圍城市”，以軟（件）托硬（件），以服務(wù)“脫貧”，獨立生存下來，在此基礎(chǔ)上逐步固化管理的可重復(fù)性。真所謂“年年困難年年過，年年過得還不錯，山高水遠(yuǎn)小村落，證明概念靠開拓”。
在“證明繁榮”階段， 我們必須證明不僅能夠立足， 獲得我們第一批重量級燈塔型客戶，還能取得高于中國市場行業(yè)平均的增長速度，初顯中國分店在中國市場的高增長拓展?jié)摿?，為發(fā)展的下一階段謀求“好景有期，北嶺幾枝梅似雪；豐年先兆，西郊千頃稼如云”的局面。同時，在管理上， 必須形成“繁榮兮時不我待，成熟兮流程無拘礙”的基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上持續(xù)精進(jìn)。
在“證明可持續(xù)性贏利”階段， 我們必須證明中國公司的業(yè)務(wù)具有可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢， 能在激烈競爭的中國市場中， 長期保持差異化特色， 避開那些“做大做強”了的對手的鋒芒，而擊其價值曲線中的軟肋。
在第三階段，無論是已有的業(yè)務(wù)產(chǎn)品服務(wù)線，還是公司管理流程、體系，我們都已經(jīng)歷多年的持續(xù)提高和改進(jìn)，似乎很少再犯早年的一些錯誤。這個時候公司的發(fā)展速度也漸次穩(wěn)定，無大起伏。所有的人慢慢滿足于以一定的節(jié)奏，在持續(xù)成長的康莊大道上一路撒歡小跑。
從德國到中國的管理團隊中，彌漫著小富則安、積小勝為大勝的思路，意圖牢牢抱著在中國市場已有的產(chǎn)品和地位不放，緊抓質(zhì)量、可靠、穩(wěn)固、精細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)，使已有的優(yōu)勢更加牢固。
那一刻我不禁想起湯姆·彼得斯在其《重新想象》一書中的另一句話來：“好的管理是公司的墳?zāi)?rdquo;，我把這句話分享給我的上司和團隊，提示所有的人不能迷失在美好的現(xiàn)實中而忘記了持續(xù)變革。
于是，公司的管理團隊要首先取得一致，要求所有的事業(yè)部，在每年通過現(xiàn)有業(yè)務(wù)擴大業(yè)績的思路上，必須不斷地嘗試新的種子業(yè)務(wù)，以產(chǎn)品和服務(wù)線的業(yè)務(wù)成長長短線組合，鎖定“可持續(xù)性”發(fā)展之路，并在業(yè)務(wù)之間，形成互補。
業(yè)務(wù)互為補充的好處在于，一可以在已有客戶群中，實施橫向銷售，提高客戶終身價值；二可以鎖定客戶黏度，被一站式服務(wù)著的客戶在公司的某個業(yè)務(wù)如欲轉(zhuǎn)投到競爭對手，其轉(zhuǎn)換成本會比較高，客戶也會忌憚。
在這個過程中，我們并沒有受德國已有業(yè)務(wù)的限制，所謂茍可以強國，不法其故，并開發(fā)了一些在中國市場獨有的東西。
西方人有諺語：不能教一只老鳥新把戲。因為鳥老了，舊把戲一定會成熟可靠些。但鳥兒能完成好把戲，學(xué)不了新把戲，也就離墳?zāi)共贿h(yuǎn)了，鳥如此，公司管理亦是。
?。ㄗ髡邽榍柏愃孤煜職W唯特信息系統(tǒng)中國區(qū)CEO， 上海交大-馬賽商學(xué)院AEMBA在讀學(xué)員）
好萊塢的名導(dǎo)演伍迪·艾倫說過：性感的80%是展露，如果把這句話套用在很多中國企業(yè)身上，就可以說，它們的成功，80%靠的是做名聲、懂炒作。
所以我在公司的一家私人企業(yè)客戶那里，見識過花費企業(yè)現(xiàn)金流里的大部分錢請名演員代言，一夜間訂單如雪片飛來，卻因為營運資本沒有計算好，一夜間資金鏈斷裂而雪崩破產(chǎn)。
這樣的企業(yè)，基本上就是先做大，圈業(yè)務(wù)，再圈錢；如果想圈錢，則要通過炒作，把規(guī)范置于腦后，待發(fā)財之后，再“洗白”，如果哪一個鏈條不小心沒有鏈接好，十有八九破產(chǎn)了事。
若這家企業(yè)完成了洗白的整個過程，就會一俊遮百丑。至于管理，在整個過程中不會也不應(yīng)該被放在優(yōu)先位置。
不過，身為德國企業(yè)的中國區(qū)CEO，對此邏輯我只能是長期隔岸觀火，斷然不敢向其邁進(jìn)一步。原因在于，德國人信奉不同的邏輯，一切的一切，都是把質(zhì)量、可靠、穩(wěn)固、精細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)放在重要位置。為了贏得客戶口碑，做到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
至于做大做強，德國人從來就不能理解其在中國人心中的情結(jié)，本未立而先炒作也不是他們的強項。
“他本來可以成就一些真正非凡的業(yè)績，但他的老板卻不讓他那樣做。” 管理大師湯姆·彼得斯在其《重新想象》一書中號稱要作為其墓志銘的話，常常會被我當(dāng)做自嘲的名言。
想來很多外資企業(yè)在中國的掌門人都可以此話來自嘲。
不過，很多年后，我還是覺得，德國企業(yè)的那一套，受益匪淺。我所在的德資企業(yè)把“企業(yè)家精神”和“創(chuàng)新”，列入了全球集團的核心價值觀中，對我的老板們而言，他們的要求就是，我每年遞交的業(yè)績結(jié)果讓人信服。他們給我的回報是，更大的自由和授權(quán)。
這種自由和授權(quán)，對我而言，就像公司是自己的，能夠在這個平臺上不斷尋找新的突破。
九年多的CEO生涯，想來大致可以分為三個階段，“證明概念”、“證明繁榮”、“證明可持續(xù)性贏利”。面對遼闊的中國市場的誘惑，德國人從來不以僥幸來圖速成之功，而是堅忍扎實謀遠(yuǎn)大之策。身為其中國區(qū)執(zhí)行人，我必須按邏輯而非直覺取巧行事。
在“證明概念”階段，我們必須證明中國團隊能夠自我拓展業(yè)務(wù)， “以農(nóng)村包圍城市”，以軟（件）托硬（件），以服務(wù)“脫貧”，獨立生存下來，在此基礎(chǔ)上逐步固化管理的可重復(fù)性。真所謂“年年困難年年過，年年過得還不錯，山高水遠(yuǎn)小村落，證明概念靠開拓”。
在“證明繁榮”階段， 我們必須證明不僅能夠立足， 獲得我們第一批重量級燈塔型客戶，還能取得高于中國市場行業(yè)平均的增長速度，初顯中國分店在中國市場的高增長拓展?jié)摿?，為發(fā)展的下一階段謀求“好景有期，北嶺幾枝梅似雪；豐年先兆，西郊千頃稼如云”的局面。同時，在管理上， 必須形成“繁榮兮時不我待，成熟兮流程無拘礙”的基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上持續(xù)精進(jìn)。
在“證明可持續(xù)性贏利”階段， 我們必須證明中國公司的業(yè)務(wù)具有可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢， 能在激烈競爭的中國市場中， 長期保持差異化特色， 避開那些“做大做強”了的對手的鋒芒，而擊其價值曲線中的軟肋。
在第三階段，無論是已有的業(yè)務(wù)產(chǎn)品服務(wù)線，還是公司管理流程、體系，我們都已經(jīng)歷多年的持續(xù)提高和改進(jìn)，似乎很少再犯早年的一些錯誤。這個時候公司的發(fā)展速度也漸次穩(wěn)定，無大起伏。所有的人慢慢滿足于以一定的節(jié)奏，在持續(xù)成長的康莊大道上一路撒歡小跑。
從德國到中國的管理團隊中，彌漫著小富則安、積小勝為大勝的思路，意圖牢牢抱著在中國市場已有的產(chǎn)品和地位不放，緊抓質(zhì)量、可靠、穩(wěn)固、精細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)，使已有的優(yōu)勢更加牢固。
那一刻我不禁想起湯姆·彼得斯在其《重新想象》一書中的另一句話來：“好的管理是公司的墳?zāi)?rdquo;，我把這句話分享給我的上司和團隊，提示所有的人不能迷失在美好的現(xiàn)實中而忘記了持續(xù)變革。
于是，公司的管理團隊要首先取得一致，要求所有的事業(yè)部，在每年通過現(xiàn)有業(yè)務(wù)擴大業(yè)績的思路上，必須不斷地嘗試新的種子業(yè)務(wù)，以產(chǎn)品和服務(wù)線的業(yè)務(wù)成長長短線組合，鎖定“可持續(xù)性”發(fā)展之路，并在業(yè)務(wù)之間，形成互補。
業(yè)務(wù)互為補充的好處在于，一可以在已有客戶群中，實施橫向銷售，提高客戶終身價值；二可以鎖定客戶黏度，被一站式服務(wù)著的客戶在公司的某個業(yè)務(wù)如欲轉(zhuǎn)投到競爭對手，其轉(zhuǎn)換成本會比較高，客戶也會忌憚。
在這個過程中，我們并沒有受德國已有業(yè)務(wù)的限制，所謂茍可以強國，不法其故，并開發(fā)了一些在中國市場獨有的東西。
西方人有諺語：不能教一只老鳥新把戲。因為鳥老了，舊把戲一定會成熟可靠些。但鳥兒能完成好把戲，學(xué)不了新把戲，也就離墳?zāi)共贿h(yuǎn)了，鳥如此，公司管理亦是。
?。ㄗ髡邽榍柏愃孤煜職W唯特信息系統(tǒng)中國區(qū)CEO， 上海交大-馬賽商學(xué)院AEMBA在讀學(xué)員）
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